管理的第一个难关

来新公司一个多月了，事情在按部就班地按照计划进行着，突然被boss叫去谈话，心里有不好的预感，果然谈了一个小时下来发现，确实不对劲。

以下场景虚构的，非真实的。

Boss：来了一个多月了，感觉如何？有什么新体会？

我：巴拉巴拉说了一堆

Boss：上周刚过完下半年的目标，有哪些关键词？

我：巴拉巴拉又说了一堆

Boss：之前你做的需求，反馈不好，现在回过头来看，有什么可以复盘的吗？

我：又巴拉巴拉说了一堆

Boss：上次需求复盘，你巴拉巴拉说了一堆协同团队的不好，觉得对吗？

我：又巴拉巴拉说了一堆

Boss：最近的另外一个事情，需求不能做结果你们团队一表达，到产品那里就变成了你们团队不想做，这合适吗？

我：。。。。。。

👌🏻，我们回到整体谈话的重心，Boss其实就是想表达两点而已：质量、团队的口碑。

那么引出我们今天想要聊的管理第一个难题：团队口碑。

当你接手一个口碑不好的团队，怎么办？这里口碑不好可能包括：交付的需求质量不高、频繁和协同团队产生冲突、团队的技术公信力差等；

口碑这个东西就像”好人“和”坏人“一样，做个坏事就变成”坏人“，”好人“就得一直保持做好事。所以团队想要保持好的口碑，就得不断累积起来，需要的是全团队去保持这个水准，否则口碑就会塌于某些小事。

因此如何拯救一个口碑不好的团队呢？

我们知道肯定得点点做起来，但是有些还是可以有迹可循的。

比如协同团队提的需求快速响应，并给出能不能做的方案，不能做的话给出一些Hack方式供选择，讲究的就是一个互相成全。这个优先级应该最高的，也是最容易见效的。

比如交付需求质量不高的话，团队内部要开始修炼内功，这块最急不来的，有好的规划才能有好的结果；

至于和协同团队产生冲突的话，更考验管理者的应变能力，这块我倒是还没有太多好的办法。

口碑的建立需要时间，但维护good口碑需要持续的努力。每一个团队成员都应该意识到自己的言行对团队口碑的影响。通过建立正面的团队文化，鼓励每个人都成为团队口碑的守护者，我们才能真正实现长期的口碑改善。

理论基础

1. 组织文化重塑： 根据Edgar Schein的组织文化理论，改变一个团队的口碑实际上是在改变其文化。这需要从三个层面入手：可见的行为和制度（如快速响应需求）、团队的价值观（如重视质量和协作），以及深层的基本假设（如对团队能力的信念）。

2. 利益相关者管理： Freeman的利益相关者理论强调，团队的成功取决于如何管理与各方的关系。在这个案例中，需要特别关注与其他部门（如产品团队）的关系管理。

3. 持续改进： 借鉴戴明环（PDCA循环）的思想，团队需要不断地计划、执行、检查和改进，以提高质量和效率。

4. 沟通与冲突管理： 运用Thomas-Kilmann冲突模式理论，在面对跨团队冲突时，可以采取不同的策略，如合作、妥协或竞争，视情况而定。

5. 领导力理论： **情境领导理论（Hersey-Blanchard模型）**提示我们，管理者需要根据团队成熟度调整领导风格，从指导型逐步过渡到授权型。